Các điều khoản cải tổ chaebol của Hàn Quốc
- Minh bạch hóa quản lý bằng cách công bố
các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và thông tin kinh doanh, điều hành
chaebol.
- Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho
công ty con thuộc tập đoàn.
Hình 1: Giám sát
- Xác lập và khống chế các tỉ lệ tài chính
nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho tập đoàn. Trong đó tỉ lệ nợ vay trên vốn sở
hữu không quá 200%.
- Tập trung vào ngành nghề chuyên môn nhằm
gia tăng tính cạnh tranh ở mức độ toàn cầu.
- Quy trách nhiệm cá nhân các lãnh đạo gia
đình chaebol trong việc điều hành và lãnh đạo tập đoàn. Hủy bỏ hội đồng các
tổng giám đốc, các công ty mẹ cũng như cơ quan điều hành các hoạt động ngoài
ngành. Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số. Đánh thuế lên giá trị quà tặng
nhằm công khai và tránh hối lộ.
- Cấm các chaebol sở hữu các công ty tài
chính phi ngân hàng.
- Khống chế đầu tư lòng vòng vào các công ty
thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên với nhau.
- Nghiêm cấm lễ lộc, quà cáp, hình thức tác
động không hợp lệ đối với những người thừa kế chaebol.
Lịch sử mô hình chaebol gắn liền với tướng Park Chung Hee, tổng thống
đầu tiên của Hàn Quốc. Sau cuộc binh biến năm 1961, chính quyền do ông lãnh đạo
đã sử dụng các tập đoàn nhà nước và tập đoàn gia đình trị liên kết với nhà nước
(chaebol) nhằm phát triển kinh tế theo hướng xuất khẩu và làm sản phẩm thay thế
hàng nhập khẩu.
Các nhà nghiên cứu về sau cho rằng mô hình này là có khuynh hướng xã
hội. Họ cũng cho rằng tổng thống Park Chung Hee lấy mô hình này từ hệ thống
Zaibatsu ở Nhật vốn rất hiệu quả trong thời gian Minh Trị Thiên Hoàng canh tân
đất nước từ năm 1858, nổi tiếng với những tập đoàn Mitsui, Mitsubishi, Suzuki,
Sumitomo... Theo mô hình Zaibatsu, các công ty Nhật phát triển ngành ngân hàng
trước rồi thành lập các công ty con lấy vốn ngân hàng để mở rộng kinh doanh đa
ngành nghề.
Chính quyền tổng thống Park Chung Hee đã quốc hữu hóa các ngân hàng ở
Hàn Quốc và cấm các chaebol lập ngân hàng. Chính quyền đã vạch ra các kế hoạch
năm năm và chiến lược phát triển kinh tế, chọn một số tập đoàn gia đình trị lớn
để thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia.
Nhằm đảm bảo những tập đoàn này phải hoạt động theo “chỉ đạo” của nhà
nước, chính quyền tổng thống Park đã chỉ thị các ngân hàng ưu đãi vốn vay cho
các chaebol này để họ phục vụ mục tiêu chính trị: thực hiện các nhiệm vụ do nhà
nước đề ra trong các kế hoạch năm năm. Mối liên kết nhà nước - tập đoàn gia
đình trị được hình thành và ý nghĩa của danh từ chaebol là nói lên mối liên hệ
này.
Vừa là “củ cà rốt” vừa là “cây gậy”
Chính quyền tổng thống Park đã cho các chaebol vay nhiều khoản với lãi
suất ưu đãi thấp. Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc lúc đó còn được
phép bảo lãnh nợ nước ngoài của các chaebol.
Với chủ trương nhà nước gánh bớt rủi ro tài chính để các chaebol yên
tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nước đề ra, nhà
nước đã chủ động trở thành “củ cà rốt”, đồng thời đóng vai trò cầm “cây gậy”
giám sát tài chính các khoản nợ ưu đãi này. Nhờ ưu đãi vốn, các chaebol đã phát
triển nhanh chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á,
Trung Đông suốt gần 20 năm.
Năm 1973, chính quyền tổng thống Park quyết định phát triển các ngành
công nghiệp mũi nhọn bao gồm: thép, hóa dầu, ôtô, chế tạo máy, đóng tàu và điện
tử. Chính quyền đã chọn ra những chaebol mạnh nhất, nhiều tiềm năng nhất để
“điều động” họ thực thi kế hoạch lớn này bằng những khoản vay ưu đãi khổng lồ.
Với sự hỗ trợ và ưu đãi này, các chaebol đã phát triển không ngừng cả
chiều rộng lẫn chiều sâu. Thành công bước đầu đã nảy sinh tâm lý “không sợ thất
bại” nơi các chaebol vì họ biết đã có chính phủ đứng chống lưng. Đến giai đoạn
này, các chaebol cũng đã hoàn thiện hệ thống quản lý riêng của mình và chuyển
đổi thành mô hình mẹ-con. Mỗi chaebol trung bình có hàng chục công ty con
chuyên kinh doanh các lĩnh vực khác nhau.
Với vốn ưu đãi từ nhà nước, các chaebol đầu tư mạnh vào bất cứ ngành
nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức. Quan trọng hơn,
nhiệm vụ của các chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công nghiệp và thực
hiện kế hoạch chính phủ vạch ra. Trong một thời gian ngắn, top 10 chaebol đã có
doanh số 10% GDP vào năm 1979.
Khi kinh tế thế giới khủng hoảng năm 1979, tổng thống Park Chung Hee bị
ám sát, tổng thống Chun Do Hwan lên thay. Sự phát triển tràn lan vào các ngành
kinh tế mũi nhọn đã ảnh hưởng sự tăng trưởng kinh tế vĩ mô và quá trình phát
triển bền vững. Nhiều chaebol không có khả năng trả nợ. Tổng thống Chun Do Hwan
yêu cầu tái cấu trúc các ngành nghề, lĩnh vực đầu tư của các chaebol nhưng vấp
phải sự phản đối mạnh mẽ từ các tập đoàn.
Dưới áp lực của các chaebol, quá trình hoán chuyển các công ty con
ngoài ngành do các chaebol “lỡ” đầu tư sang cho các công ty khác vô cùng khó
khăn. Từ những năm 1980 về sau, chính quyền tổng thống Chun Do Hwan đã “rộng
rãi” giãn nợ, xóa nợ cho các chaebol qua những chương trình hỗ trợ đặc biệt nhờ
khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật. Năm 1981, Mỹ và Nhật đã chi ước tính 4 tỉ USD cho
Hàn Quốc vay nóng để giải quyết cuộc khủng hoảng mini này.
Muốn gỡ cũng không dễ
Từ những năm 1980, Hàn Quốc đã nhận diện những vấn đề xã hội, chính trị
liên quan đến các chaebol và có những nỗ lực ban đầu để giải quyết, tuy chưa đủ
mạnh và toàn diện. Bởi sau gần ba thập niên phát triển nhanh, các chaebol giờ
đã là những tập đoàn chiếm tỉ trọng lớn của nền kinh tế Hàn Quốc, tạo ra các
hậu thuẫn chính trị to lớn và quan trọng, một “củ cà rốt” mà chính khách các
phe nhóm đối lập nhau đều rất muốn tranh thủ.
Khó khăn thứ nhất là nhà nước gặp nhiều hạn chế trong việc tác động lên
các gia đình lãnh đạo chaebol. Cho dù nhà nước có thể cắt ưu đãi vốn để buộc
các chaebol nghe theo chỉ thị, nhưng lại không muốn ảnh hưởng đến kinh tế nếu
đối đầu xảy ra.
Kế đó, các gia đình này nắm quyền kiểm soát toàn bộ chaebol, không để
các nhân tố độc lập có tiếng nói trong việc vạch ra kế hoạch chiến lược, lựa
chọn dự án và lĩnh vực đầu tư, kể cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc thành viên
gia tộc. Sự thiếu vắng một cơ chế quản lý chuyên nghiệp, độc lập với cơ chế làm
chủ đã khiến nảy sinh nhiều rắc rối. Cũng không hề có cơ chế nào cản trở các
lãnh đạo chấp thuận những dự án không sinh lợi, kế hoạch kém hiệu quả, thiếu
cân nhắc, gây lỗ chung.
Khi thiếu vắng tiếng nói độc lập từ các nhà quản lý chuyên nghiệp trong
hội đồng quản trị (HĐQT) chaebol, sự ưu đãi vốn từ nhà nước đã góp phần đẩy các
lãnh đạo chaebol liều lĩnh vay nợ để đầu tư tràn lan vào những dự án sinh lợi
kém, thậm chí không hiệu quả mà không ai có thể cản họ.
Tình trạng vay nợ tràn lan này đã đẩy tỉ lệ dư nợ lên đến 400% trị giá
vốn sở hữu trong 30 chaebol lớn nhất Hàn Quốc trong thập niên 1990. Các chaebol
tuy có doanh số khổng lồ nhưng tỉ lệ lợi nhuận trên doanh số (N.I.) rất thấp,
dù rằng tỉ lệ lời trên vốn sở hữu (R.O.E) là khá cao do vay nợ quá nhiều. Điều
này cho thấy các dự án đầu tư của chaebol đều kém hiệu quả, sinh lời rất ít.
Vì có tỉ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ sẽ rất kém và tập đoàn
không thể vượt qua bất cứ khủng hoảng kinh tế nhỏ hay lớn nào. Hậu quả nữa là
các tập đoàn luôn “khát vốn”, luôn cần vay bổ sung để sống qua ngày và trở
thành một gánh nặng tài chính quốc gia. Nếu nhà nước không tiếp tục rót tiền
nuôi chaebol thì nó sẽ chết thật.
Và cũng vì cần vốn lưu động để nuôi bộ máy, các chaebol sẽ ngày càng
liều lĩnh đầu tư vào các ngành nhiều rủi ro hơn hầu mong lợi tức cao. Sự rủi ro
kinh tế sẽ càng lớn. Khi thấy trước viễn cảnh khó khăn về vốn, các tập đoàn sẽ
đầu tư vào ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty tài chính phi ngân hàng,
công ty bảo hiểm... để huy động vốn trong xã hội. Và điều gì đến đã đến.
Cứng rắn để cải tổ
Khi cuộc khủng hoảng châu Á 1997 ập đến, các ngân hàng nước ngoài đồng
loạt không chịu cho các chaebol đảo nợ. Một nửa trong số 30 chaebol hàng đầu
(trong đó có Kia, SSangyong, Sammi, Jinro, Hanbo...) đã phá sản hoặc phải sáp
nhập với các chaebol khác.
Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các chaebol vay của nước ngoài,
chính quyền tổng thống Kim Young Sam đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ
USD không có khả năng thanh toán, dù rằng nợ nước ngoài chỉ chiếm 30% GDP và tổ
công tác Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) ở Hàn Quốc nhận định nước này không thể nào
trở thành nạn nhân của khủng hoảng tài chính. Tháng 12 -1997, Hàn Quốc phải cam
kết thi hành cải tổ để đổi lại món vay 58 tỉ USD cứu trợ từ IMF.
Ngoài những cải tổ mà IMF buộc Hàn Quốc phải thi hành, chính quyền tổng
thống Kim Dae Jung lên thay năm 1997 đã họp các gia đình chaebol để thông báo
chính sách và luật pháp sẽ ban hành để cải tổ cơ chế quản lý các chaebol này
với sự cứng rắn, chẳng hạn “sẽ điều tra và xử lý hình sự những chaebol nào đã
thiếu trách nhiệm gây ra khủng khoảng kinh tế”.
Dưới áp lực đó, các chaebol buộc phải “trao đổi” (bán) những công ty
thành viên cho nhau để giảm bớt đầu tư ngoài ngành trái luật.
Việc áp đặt phải có thành viên độc lập, không phải là cổ đông nhưng vẫn
có quyền bầu bán, quyết định trong HĐQT là một cải tổ sâu sắc. Bài học kinh
nghiệm lớn về giám sát tập đoàn là vận dụng linh hoạt khái niệm “dân chủ” trong
nghị trường chính trị. Việc luật hóa quy định sử dụng các thành viên độc lập
trong HĐQT các tập đoàn nhà nước và các công ty quy mô lớn sẽ giúp có thêm
những con mắt giám sát và kiểm soát hữu hiệu các tập đoàn.
Thực tế văn hóa kinh doanh châu Á muốn tập trung quyền lực ra quyết
định kinh doanh, nên rất khó chấp nhận điều này. Người ta sẽ cố gắng lách luật
đưa vào những người dễ bảo, dễ nghe hoặc có khuynh hướng tương đồng với chủ
tịch công ty.
Với các chaebol, dù muốn hay không, xu hướng tất yếu là như vậy. Họ có
thể chống lại trong vài chục năm hoặc lâu hơn nhưng chỉ cần một cuộc khủng
hoảng là họ phải tự biến đổi. Nếu họ không tự làm được thì áp lực cơ chế thị
trường hoặc là cơ quan IMF sẽ làm giúp.
Hành trình cải tổ các Chaebol Hàn Quốc
TRẦN KHUÊ (Hoa Kỳ)19/07/2010 12:07 GMT+7
https://cuoituan.tuoitre.vn/hanh-trinh-cai-to-cac-chaebol-han-quoc-390555.htm
Cải tổ chaebol
Ông Moon Jae-in là một chính trị gia cánh tả với quan điểm tự do, ủng hộ thúc đẩy quan hệ với Triều Tiên. Ở tuổi 64, cựu luật sư nhân quyền này đã giành được khoảng 41,4%, theo kết quả sơ bộ. Kết quả này đẩy vị trí của ông bỏ xa đối thủ gần nhất là doanh nhân trung lập Ahn Cheol-soo và nhà chính sách “diều hâu” Hong Joon-pyo.
Trong suốt chiến dịch, ông Moon Jae-in đã cố gắng thuyết phục các cử tri bảo thủ về các luận điểm mang tính tự do của mình. Ứng viên đảng Dân chủ đi vào lòng người với cam kết cải cách mạnh tay các tập đoàn gia đình trị (chaebol) vốn làm mưa làm gió ở quốc gia này, đồng thời giải quyết vấn đề bất bình đẳng và thất nghiệp dân số trẻ.
Cũng chính ông Moon là đối thủ sát sườn nhất của bà Park Geun-hye trong cuộc bầu cử năm 2012, nhưng sau đó đã bị đánh bại, khiến bà Park trở thành nữ Tổng thống đầu tiên của Hàn Quốc.
Bê bối tham nhũng của bà Park Geun-hye để lại dư chấn lớn khiến công chúng Hàn Quốc tập trung vào hy vọng, tân Tổng thống sẽ giải quyết được mối quan hệ nhập nhèm giữa các chaebol và chính giới – vốn tồn tại lâu đời ở quốc gia này.
https://kinhtedothi.vn/han-quoc-co-tan-tong-thong-chaebol-hay-trieu-tien-lo-so.html
Chaebol
- yếu điểm của chính trường Hàn Quốc
https://kinhtedothi.vn/chaebol-yeu-diem-cua-chinh-truong-han-quoc.html
Giới chuyên gia quan ngại, việc truy tố ông Shin Dong-bin sẽ tiếp tục là “đòn giáng” mạnh vào hoạt động kinh doanh của “gã khổng lồ” ngành bán lẻ châu Á cũng như ảnh hưởng xấu tới nền kinh tế Hàn Quốc vốn đang trì trệ, bởi Lotte được coi là một trong các tập đoàn gia đình
(chaebol) nắm giữ nền kinh tế lớn thứ 4 châu Á. Theo ước tính, Tập đoàn
Lotte nhiều khả năng sẽ bị thiệt hại khoảng 1.000 tỷ Won (875,7 triệu USD) do chịu ảnh hưởng từ hành động “trả đũa” của Trung Quốc, sau khi Seoul triển khai Hệ thống phòng thủ tên lửa đạn đạo tầm cao (THAAD). Mặc dù chưa chính thức bị bắt giữ, song việc người đứng đầu Lotte bị truy tố cũng được cho là một cú sốc lớn khi "thái tử” Samsung Lee Jae-yong đã bị giam giữ.
Quan
trọng hơn cả là vị tân Tổng thống Hàn Quốc tới đây sẽ làm gì để đối phó
với vấn đề của các chaebol. Bản thân bà Park lúc nhậm chức đã cam kết cải tổ chaebol nhưng chính bà lại bị "mất ghế" bởi những cáo buộc tham nhũng, lạm quyền, ép buộc tập đoàn góp quỹ... của các "ông lớn" này.
Các tập đoàn gia đình Hàn Quốc (chaebol) đang phải đối mặt với nguy cơ cải
cách lớn, do tác động từ cuộc bầu cử Tổng thống vào ngày 9/5 tới.
https://kinhtedothi.vn/chaebol-muc-tieu-hang-dau-cua-cac-ung-vien-tong-thong-han-quoc.html
Chaebol
- mục tiêu
hàng đầu của các ứng viên Tổng thống Hàn Quốc
Trước đó, các
chaebol từng trải qua một cuộc cải cách,
tuy nhiên những tập đoàn gia đình kiểu này vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ như hiện nay. Theo đại diện Sở Giao dịch Chứng khoán Hàn Quốc, 4 chaebol lớn nhất đã chiếm khoảng một nửa giá trị của thị trường chứng khoán nước này. Một câu hỏi được đặt ra, liệu trong cuộc bầu cử Tổng thống Hàn Quốc diễn ra vào ngày 9/5 tới, vấn đề cải cách các chaebol sẽ mạnh mẽ tới mức nào. Tân Tổng thống Hàn Quốc sẽ giải quyết những lo ngại về sự lớn mạnh cũng như tầm ảnh hưởng của các
chaebol tới chính phủ và người dân đến đâu.
Các
nhà làm luật đối lập cũng đang đẩy nhanh nỗ lực thông qua các bộ luật nhằm đơn giản hóa cấu trúc sở hữu của các chaebol, giúp các
ban giám đốc độc lập hơn, tăng quyền cho những cổ đông nhỏ.
20 năm trước, Hàn Quốc phải đối mặt với cuộc khủng hoảng tài chính lớn trong khu vực châu Á. Đồng thời, đây là một minh chứng rõ ràng về những sai lầm trong sự cộng sinh giữa chính phủ và các chaebol. Thời điểm đó, chính phủ Hàn Quốc thậm chí đã phải nhận gói cứu trợ 58 tỷ USD từ Quỹ Tiền tệ quốc tế, nhằm ngăn chặn sự phá sán của quốc gia này. Mặc dù cuộc cải cách sau khủng hoảng tài chính năm 1997 – 1998 đã làm thay đổi hệ thống quản trị của các chaebol, nhưng lại không thể cắt đứt mối liên kết giữa chính phủ và chaebol.
Mối quan hệ đối tác
DN và chính phủ Hàn
Quốc lâu này đã giúp các
chaebol bóp nghẹt DN nhỏ hơn, đánh bại nhiều đối thủ quốc tế và thống trị đời sống kinh tế Hàn Quốc cho đến giờ. Theo một số ước
tính, doanh thu của 10
chaebol hàng đầu tương đương 80% tổng sản lượng kinh tế đất nước. Trong lịch sử cũng ghi nhận không ít lần Tổng thống ra tay “cứu vớt” những lãnh đạo, quan chức điều hành
chaebol. Gần đây nhất, cựu Tổng thống Park Geun-hye hồi năm 2015 đã đưa ra lệnh đặc xá cho ông Chey Tae-won, Chủ tịch Tập đoàn SK
Group, người ngồi tù 31 tháng vì tội biển thủ hơn 40 triệu USD.
Từ chaebol Hàn Quốc, suy nghĩ
về một số bài học phát triển và tái cấu trúc đối với tập đoàn kinh tế Việt Nam
14:05
07/04/2012
Ở Việt Nam, sự phát triển của các tập đoàn và tổng công ty lớn nhà nước
có nhiều điểm giống với các chaebol Hàn Quốc những năm 1960 - 1980 và không ít
tập đoàn đang đứng trước những vấn đề cấp bách cần phải giải quyết về hiệu quả
kinh doanh, quản lý. Do đó những kinh nghiệm của Hàn Quốc trong việc tái cấu
trúc các doanh nghiệp lớn để hoạt động có hiệu quả hơn trong bối cảnh toàn cầu
hóa kinh tế hiện nay rất có ý nghĩa tham khảo.
1 - Một số
bài học từ sự phát triển thành công của chaebol Hàn Quốc
Chaebol là
công ty lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc. Sau chiến tranh, trong những
năm 50 thế kỷ XX Hàn Quốc chưa có các công ty lớn. Sự phát triển của các
chaebol Hàn Quốc gắn liền với chính quyền tổng thống Pắc Chung Hy. Từ đầu những
năm 60, chính quyền Pắc Chung Hy đã vạch ra các kế hoạch 5 năm và chiến lược
phát triển kinh tế, chọn một số tập đoàn mạnh để thực hiện chiến lược phát
triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nhập
khẩu.
Sự hợp tác
giữa chính phủ với các chaebol đã đóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng
kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Các chaebol đã
nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt động trên thị trường thế
giới.
Có mấy
nguyên nhân chính tạo nên sự phát triển thành công của các chaebol như sau:
|
Có những nhận xét cho rằng, chính sách
ưu đãi của chính quyền tổng thống Pắc Chung Hy đối với chaebol là theo mô
hình của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung. Cách thức ưu đãi như vậy không
còn thích hợp với điều kiện phát triển của nền kinh tế thị trường toàn cầu
hóa hiện nay. Nó cũng tạo ra sự bất bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong một
nước. Tuy nhiên, để thúc đẩy thực hiện một chiến lược quốc gia, chính phủ có
thể và cần phải áp dụng những biện pháp can thiệp như ưu đãi tín dụng, chỉ
định thầu, v.v.. Song rõ ràng là cách thức thực hiện và mức độ sẽ khác trong
bối cảnh ngày nay. |
Thứ
nhất, các
chaebol nhận được sự ưu đãi đặc biệt của nhà nước. Nhằm bảo đảm những công ty
này hoạt động theo định hướng của nhà nước, chính phủ đã chỉ thị các ngân hàng
nhà nước cung cấp vốn vay ưu đãi với lãi suất thấp cho các công ty này, đồng thời
thực hiện việc giám sát tài chính đối với các khoản nợ ưu đãi. Với chủ trương
nhà nước gánh bớt rủi ro tài chính để các chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ
phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nước đề ra, chính phủ bảo lãnh việc trả nợ
trong trường hợp công ty không thể thanh toán các khoản vay tín dụng nước
ngoài. Chính phủ cũng giảm thuế đánh vào các chaebol, đặc biệt là đối với các
công ty xây dựng thực hiện các công trình kết cấu hạ tầng như cầu và đường cao
tốc.
Những năm
50 và đầu những năm 60, các công ty Hàn Quốc chủ yếu sản xuất dệt may. Vào
những năm 70, chính phủ quyết định phát triển nhanh các ngành công nghiệp nặng
bao gồm thép, hóa dầu, ô-tô, chế tạo máy, đóng tàu và điện tử. Chính phủ đã
chọn ra những chaebol có nhiều tiềm năng nhất và thúc đẩy họ thực thi kế hoạch
này bằng những khoản vay ưu đãi khổng lồ. Đến cuối những năm 80, một số chaebol
đã trở thành những tập đoàn lớn ở quy mô quốc tế. Mỗi chaebol trung bình có
hàng chục công ty con chuyên kinh doanh các lĩnh vực khác nhau. Trong những năm
90, 5 chaebol lớn nhất (Samsung, Hyundai, LG, Daewoo và SK) tạo ra tới 50% tổng
GDP của Hàn Quốc.
Thứ hai, các
chaebol đã có chiến lược tiếp cận công nghệ mới một cách có hiệu quả. Trong
thời kỳ đầu, thay vì tự mình nghiên cứu và phát triển công nghệ, các công ty
Hàn Quốc đã mua bản quyền và công nghệ của nước ngoài và sản xuất các loại hàng
hóa tương tự nhưng với chi phí rẻ hơn. Sau khi đã phát triển ở trình độ cao
hơn, các chaebol đã sáng tạo ra những công nghệ và sản phẩm mới đủ sức cạnh
tranh với các nhà sản xuất truyền thống. Quan sát sự cạnh tranh của các mặt
hàng điện tử tiêu dùng như ti vi, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, máy giặt,
điện thoại di động do Hàn Quốc và Nhật Bản sản xuất, có thể thấy rõ xu thế này.
Thứ ba, các
chaebol phát triển trong bối cảnh thị trường trong nước và thế giới tương đối
thuận lợi. Nhu cầu tiêu dùng trong nước và trên thế giới sau chiến tranh đã tạo
nên thị trường rộng rãi cho các sản phẩm của các chaebol, trong đó có cả những
đơn đặt hàng lớn của Mỹ trong thời gian chiến tranh Việt Nam. Song, bản thân
các chaebol Hàn Quốc đã có chiến lược tích cực chiếm lĩnh các thị trường mới.
Đây là thành tố quan trọng để chiến lược công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu
thành công.
Thứ tư, trong
những năm 60 - 70, Hàn Quốc có lợi thế về nhân lực - có đội ngũ lao động trẻ,
cần cù, sáng tạo và có kỷ luật. Việc đào tạo nguồn nhân lực thích hợp với tiến
trình công nghiệp hóa đã được chính phủ và các doanh nghiệp chú trọng. Trong cơ
cấu nguồn nhân lực, đội ngũ những doanh nhân then chốt đóng vai trò chủ lực.
Không thể có được sự thành công của các con tàu chaebol nếu thiếu những người
thuyền trưởng tài ba của chúng như Chung Ju Young của Hyundai, Lee Byung Chul
của Samsung, Kim Woo Chung của Daewoo, Koo In Hoe của Lucky Goldstar (LG),
v.v.. Những con người này đã bắt đầu sự nghiệp bằng những doanh nghiệp nhỏ sản
xuất xà phòng, quần áo, ga-ra sửa chữa ô-tô, xây dựng và buôn bán nhưng đã biết
nắm lấy cơ hội và dám chịu rủi ro để chuyển hướng kinh doanh sang những lĩnh
vực mới mẻ, đổi mới công nghệ và hướng ra thị trường thế giới. Họ thuộc lớp
doanh nhân hết lòng vì sự phát triển của đất nước.
Thứ năm, không
thể không lưu ý rằng mặc dù các chaebol bị chính phủ định hướng hoạt động theo
các mục tiêu quốc gia, nhưng chúng đã không bị ràng buộc bởi những mục tiêu xã
hội khác ngoài kinh doanh như tạo việc làm, chống thất nghiệp. Thậm chí cả mục
tiêu phải đạt lợi nhuận cao nhiều khi cũng không phải là sức ép đối với chiến
lược phát triển của các chaebol. Được chính phủ ưu đãi về tài chính, các
chaebol tập trung vào việc nhanh chóng tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường
xuất khẩu. Mặc dù chiếm một tỷ lệ lớn về doanh số bán hàng, nhưng về công ăn
việc làm, các chaebol chỉ sử dụng 5% lực lượng lao động của Hàn Quốc. Các
chaebol sử dụng nhiều nhân công giá rẻ ở nước ngoài. Trên thực tế, các chaebol
không đóng vai trò đáng kể nào đối với việc tạo việc làm cho lao động trong
nước.
Mười
chaebol hàng đầu Hàn Quốc
|
|
Cuối
1950’s |
Giữa
1960s |
1974 |
1983 |
1990 |
1995 |
2000 |
|
1 |
Samsung |
Samsung |
Samsung |
Hyundai |
Hyundai |
Hyundai |
Hyundai |
|
2 |
Samho |
Samho |
LG |
Samsung |
Daewoo |
Samsung |
Samsung |
|
3 |
Gaepung |
LG |
Hyundai |
Daewoo |
Samsung |
Daewoo |
LG |
|
4 |
Daehan |
Daehan |
Hanjin |
LG |
LG |
LG |
SK |
|
5 |
LG |
Gaepung |
Ssangyong |
Ssangyong |
Ssangyong |
SK |
Hanjin |
|
6 |
Tongyang |
Samyang |
SK |
SK |
Hanjin |
Ssangyong |
Lotte |
|
7 |
Keukdong |
Ssangyong |
Hanhwa |
Hanhwa |
SK |
Hanjin |
Daewoo |
|
8 |
Hankook Glass |
Hwashin |
Daenong |
Hanjin |
Hanhwa |
Kia |
Kumho |
|
9 |
Donglip |
Panbon |
Dong-Ah Const |
Kukje |
Daelim |
Hanhwa |
Hanhwa |
|
10 |
Taechang |
Tongyang |
Hanil Syn.Textile |
Daelim |
Lotte |
Lotte |
Ssangyong |
Nguồn: Stephan
Haggard, et al., (eds.), Economic Crisis and Corporate Restruturing in Korea:
Reforming the Chaebol p.41.
2 - Một số
bài học từ sự thất bại của chaebol Hàn Quốc
Chaebol đã giúp
chuyển đổi nền kinh tế Hàn Quốc trong thời kỳ công nghiệp hóa hướng về xuất
khẩu. Tuy nhiên, chaebol đã bị coi là nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài
chính năm 1997 - 1998 ở Hàn Quốc. Đó là do chính sách ưu đãi kéo dài quá lâu
của chính phủ đối với chúng và do bản thân cơ cấu tổ chức quản lý của chính các
chaebol. Cụ thể:
Một là, mối
quan hệ “thân hữu” giữa chính phủ với một số doanh nghiệp lớn làm méo mó các
thước đo hiệu quả kinh doanh, không có hệ thống giám sát chặt chẽ nên các tập
đoàn đã vay để đầu tư tràn lan, trong đó có những dự án sinh lợi kém. Cơ chế
quản lý kiểu gia đình tạo điều kiện để những quyết định đầu tư mang nhiều tính
chủ quan, thiếu sự nghiên cứu kỹ lưỡng và giám sát chặt chẽ. Ngay từ cuối những
năm 70, sự đầu tư một cách tràn lan do được ưu đãi cũng đã gây ra cuộc khủng
hoảng kinh tế ở Hàn Quốc, đi liền với khủng hoảng kinh tế thế giới năm 1979.
Nhiều chaebol không có khả năng trả nợ. Chính phủ của Tổng thống Chun Đô Hoan
đã phải giãn nợ, xóa nợ cho các chaebol qua những chương trình hỗ trợ đặc biệt
nhờ khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật Bản. Nhược điểm đầu tư tràn lan của các
chaebol vẫn còn duy trì cho tới tận cuộc khủng hoảng kinh tế 1997. Tỷ lệ dư nợ
của 30 chaebol lớn nhất Hàn Quốc, lên đến 400% trị giá vốn sở hữu trong những
năm 90. Các chaebol tuy có doanh số khổng lồ nhưng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh
số thấp. Vì có tỷ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ kém. Hậu quả nữa là các
chaebol luôn luôn cần vay thêm vốn để duy trì sự phát triển và trở thành gánh
nặng cho tài chính quốc gia. Rõ ràng là sự ưu đãi quá mức và thiếu giám sát
chặt chẽ của chính phủ đã tạo điều kiện để các chaebol lạm dụng và do đó làm
suy yếu nền kinh tế quốc gia.
Khi cuộc
khủng hoảng tài chính châu á 1997 diễn ra, các ngân hàng nước ngoài đồng loạt
không cho các chaebol vay nợ thêm. Một nửa trong số 30 chaebol hàng đầu (trong
đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với
các chaebol khác. Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các chaebol vay của nước
ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ
USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đó nợ nước ngoài của chính phủ chỉ
chiếm 30% GDP. Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải
cách kinh tế để đổi lấy món vay 58 tỉ USD cứu trợ từ IMF.
Hai là, các
chaebol đã chạy theo việc bành trướng quy mô và đầu tư vào nhiều lĩnh vực, mà
không tập trung sức mạnh vào một số ít lĩnh vực chính. Sự dàn trải lực lượng
như vậy không chỉ gây ảnh hưởng tới lĩnh vực chính, mà còn là nguyên nhân của
tình trạng quản lý kém ở nhiều lĩnh vực được mở rộng. Điều này thể hiện rõ hơn
khi mà quyền điều hành chaebol nằm trong tay một gia đình và điều hiển nhiên là
một gia đình không thể có đủ chuyên gia giỏi để điều hành một doanh nghiệp
khổng lồ với nhiều lĩnh vực khác nhau.
Ở điểm này,
chaebol đã không rút ra được bài học cho chính mình từ mô hình mà nó học theo -
đó là mô hình tập đoàn keiretsu của Nhật Bản. Các tập đoàn Nhật Bản thường
không tự mình phát triển các cơ sở công nghiệp hỗ trợ (suplementing
industries), mà đặt hàng cho các doanh nghiệp khác, trong đó phần đông là các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở cả trong nước và nước ngoài sản xuất và cung cấp.
Ba là, quá
trình công nghiệp hóa do chaebol dẫn đầu đã đẩy sự tập trung vốn và các hoạt
động mang lại lợi ích kinh tế vào tay một số lượng giới hạn các chaebol. Sự
phát triển quá mạnh của các chaebol và mối liên kết chặt chẽ của chúng với
chính quyền đã là mối lo ngại đối với việc hoạch định chính sách một cách công
bằng. Các chaebol có thể gây sức ép để tạo ra những đạo luật có lợi cho công
việc kinh doanh của họ, hoặc nhằm kiếm nhiều lợi cho nhóm thân hữu của mình hơn
là phục vụ các lợi ích công.
Bốn là, xét
trên góc độ quản lý, thì cấu trúc sở hữu gia đình không thích hợp với việc quản
trị một doanh nghiệp lớn. Một gia đình nắm quyền kiểm soát toàn bộ chaebol,
không để các nhân tố độc lập, kể cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc các thành
viên khác trong gia tộc có tiếng nói trong việc quyết định kế hoạch chiến lược,
lựa chọn dự án và lĩnh vực đầu tư. ở đây, chaebol cũng không học được kinh
nghiệm của keiretsu. Trong các tập đoàn Nhật Bản, quyền sở hữu được chia nhỏ
hơn, quá trình quản lý được phi tập trung hóa và có cơ chế quản lý chuyên
nghiệp, độc lập với cơ chế sở hữu.
|
Đã có câu hỏi được đặt ra: Vậy thì
hiện nay ở Hàn Quốc có còn chaebol nữa hay không? Bảng trên cho thấy người ta
vẫn xếp hạng các chaebol theo tên gọi cũ, cho dù nhiều chaebol đã thay đổi
một cách căn bản. Cũng có ý kiến cho rằng ở Hàn Quốc không còn chaebol như cũ
nữa, mà chỉ có các chaebol đã bị tháo dỡ. Đây là sự thực bởi vì với những cải
tổ đã được thực hiện, cấu trúc của chaebol trở nên nhẹ nhàng hơn, có khả năng
đáp ứng linh hoạt và hiệu quả hơn với những yêu cầu của nền kinh tế toàn cầu
hóa. |
Có thể
nhận xét ở đây rằng sự thành công và thất bại của doanh nghiệp không nhất thiết
bắt nguồn từ chế độ sở hữu. Kết quả kinh doanh kém của một doanh nghiệp nhà nước
không phải trước hết và trên hết là do doanh nghiệp đó thuộc sở hữu nhà nước,
mà do ông chủ nhà nước đã không thuê được người quản lý và điều hành kinh doanh
giỏi, lại không có cơ chế giám sát và đánh giá kết quả một cách thường xuyên và
có hiệu quả. Thiếu một cơ chế quản lý và giám sát kinh doanh tốt thì ngay cả một
số chaebol lớn nhất ở Hàn Quốc vẫn phá sản cho dù chúng thuộc quyền sở hữu tư
nhân ở dạng triệt để nhất - thuộc về một gia đình hoặc chỉ một người.
Những điểm
yếu kém của chaebol đã được mổ xẻ trong cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997.
Chính phủ của Tổng thống Kim Tê Chung đã quyết định thực hiện tái cấu trúc các
tập đoàn với những nội dung chủ yếu như sau:
- Xác lập
và khống chế các tỷ lệ tài chính nhằm bảo đảm an toàn tài chính cho tập đoàn.
Trong đó tỷ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%.
- Không cho
phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn.
- Cấm các
chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng.
- Minh bạch
hóa quản lý bằng cách công bố các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và
thông tin kinh doanh.
- Tập trung
vào ngành nghề chính nhằm tăng sức cạnh tranh ở tầm toàn cầu.
- Quy trách
nhiệm cá nhân các lãnh đạo gia đình chaebol trong việc điều hành và lãnh đạo
tập đoàn.
- Gia tăng
quyền hạn cho cổ đông thiểu số. Trong hội đồng quản trị của các chaebol bắt
buộc phải có thành viên độc lập, không phải là cổ đông nhưng vẫn có quyền bỏ
phiếu và quyết định. Đây là biện pháp giám sát và kiểm soát hữu hiệu hơn đối
với các tập đoàn.
- Khống chế
đầu tư vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty
thành viên với nhau.
- Nghiêm
cấm các hình thức hối lộ, các hình thức tác động lên quá trình ra quyết định
chính sách.
Cuộc cải
cách đã làm thay đổi bộ mặt doanh nghiệp ở Hàn Quốc. Một số chaebol bị phá sản,
bị chia cắt thành một số công ty và bị bán riêng rẽ. Các chaebol buộc phải
chuyển nhượng một số công ty cho nhau để giảm bớt đầu tư ngoài ngành.
3 - Những
bài học cho chính sách và quản lý các tập đoàn kinh tế Việt Nam
Những bài
học thành công và thất bại của các chaebol Hàn Quốc đã được nghiên cứu từ lâu
và được phổ biến rộng rãi trong giới nghiên cứu và quản lý kinh tế. Song, điều
đáng buồn là những bài học đó chưa được học và chưa được áp dụng một cách thích
đáng ở Việt Nam.
Trong quá
trình cải cách kinh tế, các doanh nghiệp nhà nước đã được sắp xếp lại, cổ phần
hóa, giải thể. Với mục đích tạo ra sự liên kết và phân công sản xuất kinh
doanh, các tổng công ty và tập đoàn kinh tế lớn được thành lập.
Vào năm
1990 và 1991 Nhà nước đã thành lập các tổng công ty nhà nước, đến năm 2005 thì
một số tổng công ty được tổ chức thành tập đoàn kinh tế. Đến năm 2008 có 8 tập
đoàn kinh tế và 96 tổng công ty nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ -
công ty con. Về mặt pháp lý, Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 coi tập đoàn
kinh tế là một hình thức của nhóm công ty - là "tập hợp các công ty có mối
quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ thị trường và các
dịch vụ kinh doanh khác". Chưa có quy định nào về cơ cấu tổ chức và quản
lý đối với tập đoàn kinh tế.
Danh sách
các tập đoàn kinh tế nhà nước cho đến năm 2010 có: Bưu chính - Viễn thông
(VNPT), Than - Khoáng sản (Vinacomin), Dầu khí (PetroVietnam), Điện lực (EVN),
Công nghiệp Tàu thủy (Vinashin), Dệt May (Vinatex), Cao su (VRG) và Tài chính -
Bảo hiểm (Bảo Việt). Trong khu vực tư nhân, cũng có một số doanh nghiệp lớn tự
gọi là tập đoàn, nhưng quy mô chưa lớn.
Khác với
chaebol, các tập đoàn kinh tế của Việt Nam hầu hết thuộc sở hữu nhà nước. Cũng
khác với các tập đoàn kinh tế thế giới, hầu hết đều đi từ các các công ty nhỏ,
hoạt động hiệu quả, tích tụ vốn và phát triển quy mô dần trở thành các tập đoàn
khổng lồ. ở Việt Nam các tập đoàn được thành lập dựa trên các quyết định hành
chính, tập hợp nhiều doanh nghiệp thuộc cùng một lĩnh vực để trở thành một nhóm
doanh nghiệp lớn bao gồm công ty mẹ và các công ty con, với hy vọng sẽ là những
doanh nghiệp mạnh, đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân và sẽ đủ sức
cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Lãnh đạo của các tập đoàn do Chính phủ bổ
nhiệm và về thực chất họ là những công chức chính phủ, có nghĩa vụ tuân theo
những kế hoạch và chỉ đạo của Chính phủ về định hướng phát triển ngành.
Điểm giống
với chaebol Hàn Quốc trong thời kỳ 1960 - 1980 là các tập đoàn kinh tế Việt Nam
được Nhà nước hỗ trợ thông qua các chính sách ưu đãi về vốn. Các tập đoàn được
ưu tiên tiếp cận vốn tín dụng. Ngân sách nhà nước có một khoản đầu tư hỗ trợ
các tập đoàn, tổng công ty và doanh nghiệp nhà nước với số tiền tăng lên hằng
năm. Chính phủ cũng đứng ra bảo lãnh cho tập đoàn đi vay nợ với lý do để thực
hiện nhiệm vụ do Nhà nước đặt hàng.
Với sự ưu
đãi như vậy, các tập đoàn đã trở thành những lực lượng mạnh chi phối các ngành
kinh tế chủ lực của Việt Nam. Một số lĩnh vực đã có tiến bộ vượt bậc trong thời
gian ngắn, như viễn thông, dầu khí, đóng tàu biển.
Song chính
phủ chưa có cơ chế giám sát chặt chẽ đối với hoạt động của các tập đoàn. Những
điều đó dẫn đến hậu quả tương tự như đã xảy ra đối với các chaebol: các tập
đoàn vay nợ lớn để mở rộng quy mô, đầu tư dàn trải vào nhiều lĩnh vực, nhiều
ngành nghề, phát triển các hoạt động ngoài ngành nghề chính, độc quyền và có
khả năng lũng đoạn thị trường, quản lý kém gây thất thoát vốn, kinh doanh thua
lỗ, v.v...
Mặc dù
những xu hướng xấu này đã được cảnh báo từ lâu, thậm chí được Quốc hội phân
tích và yêu cầu chấn chỉnh trong nhiều cuộc họp định kỳ mấy năm gần đây, nhưng
việc cải cách hoạt động của các tập đoàn kinh tế nhà nước hầu như chưa có
chuyển biến đáng kể.
Hậu quả xấu
không tránh khỏi là một số tập đoàn nhà nước làm ăn không hiệu quả, thậm chí
đứng trên bờ vực phá sản. Vinashin là trường hợp điển hình của việc lặp lại
nguyên xi những kinh nghiệm thất bại mà các chaebol Hàn Quốc đã trải qua. Chỉ
mới thành lập từ năm 2006 từ việc hợp nhất Tổng công ty công nghiệp tàu thủy
với một số doanh nghiệp khác, Vinashin đã được đầu tư ồ ạt từ nhiều nguồn. Đến
nay tập đoàn này có 28 nhà máy đóng tàu có trình độ công nghệ tiên tiến, đội
ngũ lao động trên 70.000 người, Từ chỗ chỉ đóng được tàu 1.000 - 3.000 tấn, đến
nay tập đoàn này đã đóng được tàu hàng đến 53.000 tấn, tàu chở dầu thô đến
105.000 tấn, tàu chở ô-tô đến 6.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu và thực hiện hàng
trăm đơn đặt hàng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên, do chạy theo mở rộng
quy mô và đầu tư dàn trải, đến năm 2010, tổng tài sản của Vinashin khoảng
104.000 tỉ đồng, nhưng tổng số nợ là 86 nghìn tỉ đồng, tỷ lệ nợ phải trả so với
vốn chủ sở hữu gấp gần 11 lần. Khủng hoảng tài chính thế giới đã làm đình trệ
ngành đóng tàu thế giới do các hợp đồng đóng tàu bị cắt giảm và hủy bỏ.
Vinashin rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm trọng, đứng trước nguy
cơ phá sản. Hiện nay, chính phủ Việt Nam đang phải tiến hành một số biện pháp
cấp bách để giải cứu Vinashin, trong đó có những biện pháp tương tự như Chính
phủ Hàn Quốc đã làm đối với các chaebol Huyndai, Daewoo, Ssangyong.
Trường hợp
Vinashin cho thấy tái cấu trúc các công ty lớn là cần thiết, nhưng phải đi kèm
với việc thiết lập một hệ thống thể chế hoàn chỉnh và các công cụ chính sách
hữu hiệu, trong đó kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp lớn và
quản lý theo những tiêu chuẩn hiện đại là những yếu tố không thể thiếu nhằm bảo
đảm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả trong môi trường kinh tế toàn cầu
hóa. Những biện pháp mà chính phủ Hàn Quốc áp dụng để tái cấu trúc các chaebol
cũng nên được tham khảo và áp dụng đối với các tập đoàn và doanh nghiệp lớn của
Việt Nam./.
TTCT - Năm
1997 châu Á khủng hoảng kinh tế, Chính phủ Hàn Quốc đã buộc các tập đoàn lớn phải
trải qua một quá trình cải tổ sâu rộng đến tận hôm nay. Việt Nam có thể học gì
từ những kinh nghiệm này?
.Mô hình Chaebol Hàn Quốc
2.1.Khái niệm
2.2.Lịch sử hình thành và phát triển của Chaebol
2.3. Đặc điểm Chaebol
III. Ưu nhược điểm và tác động của Chaebol tới nền kinh tế
Hàn Quốc
3.1.Chế độ tập trung hoá và tính hình thức cao trong việc
ra quyết định
3.2.Vị trí độc quyền trong nước
3.3.Khuynh hướng đa dạng hoá của Chaebol
IV. Đánh giá hoạt động của mô hình Chaebol từ sau khủng
hoảng năm 1997
4.1.Những thành tựu đạt được sau cải tổ
4.1.1.Về cơ cấu kinh doanh
4.1.2.Về cơ cấu vốn
4.1.3.Về quản lý công ty
4.2.Những tồn tại chủ yếu
4.2.1.Trên phương diện vĩ mô
4.2.2.Trên phương diện vi mô
4.3.Tình hình hiện nay
4.3.1.Nguy cơ tan rã
4.3.2.Cơ cấu sở hữu thay đổi
4.3.3.Chaebol thâm nhập vào các ngành, lĩnh vực kinh doanh
khác
Cải cách doanh nghiệp nhà nước ở Hàn Quốc Chaebol là công ty
lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc được Chính phủ thành lập nhằm thực hiện
chiến lược phát triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và đồng thời thay
thế hàng nhập khẩu. Sự hợp tác giữa chính phủ với các Chaebol đã đóng vai trò
quan trọng trong tăng trưởng kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc
của Hàn Quốc. Các Chaebol đã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt
động trên thị trường thế giới. Chính phủ Hàn Quốc đã cho các Chaebol vay nhiều
khoản với lãi suất ưu đãi thấp. Hơn thế, các ngân hàng quốc doanh Hàn Quốc được
phép bảo lãnh nợ nước ngoài của các Chaebol. Với chủ trương nhà nước gánh bớt rủi
ro tài chính để các Chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo
kế hoạch nhà nước đề ra, nhà nước đã chủ động trở thành “củ cà rốt”, đồng thời
đóng vai trò cầm “cây gậy” giám sát tài chính các khoản nợ ưu đãi này. Nhờ ưu
đãi vốn, các Chaebol đã CIEM, Trung tâm Thông tin – Tư liệu 29 phát triển nhanh
chóng, tận dụng các cơ hội phát triển kinh tế trong vùng châu Á, Trung Đông suốt
gần 20 năm. Năm 1973, chính phủ Hàn Quốc quyết định phát triển các ngành công
nghiệp mũi nhọn bao gồm: thép, hóa dầu, ôtô, chế tạo máy, đóng tàu và điện tử.
Chính quyền đã chọn ra những Chaebol mạnh nhất, nhiều tiềm năng nhất để “điều động”
họ thực thi kế hoạch lớn này bằng những khoản vay ưu đãi khổng lồ. Với sự hỗ trợ
và ưu đãi này, các Chaebol đã phát triển không ngừng cả chiều rộng lẫn chiều
sâu. Những thành công bước đầu đã nảy sinh tâm lý “không sợ thất bại” nơi các
Chaebol vì họ biết đã có chính phủ đứng chống lưng. Đến giai đoạn này, các
Chaebol cũng đã hoàn thiện hệ thống quản lý riêng của mình và chuyển đổi thành
mô hình mẹ-con. Mỗi Chaebol trung bình có hàng chục công ty con chuyên kinh
doanh các lĩnh vực khác nhau. Với vốn ưu đãi từ nhà nước, các Chaebol đầu tư mạnh
vào bất cứ ngành nào có tiềm năng phát triển mà không đặt nặng vấn đề lợi tức.
Quan trọng hơn, nhiệm vụ của các Chaebol là phát triển kinh tế, phát triển công
nghiệp và thực hiện kế hoạch chính phủ vạch ra. Trong một thời gian ngắn, top
10 Chaebol đã có doanh số 10% GDP vào năm 1979. Khi kinh tế thế giới khủng hoảng
năm 1979 cùng với sự phát triển tràn lan vào các ngành kinh tế mũi nhọn đã ảnh
hưởng sự tăng trưởng kinh tế vĩ mô và quá trình phát triển bền vững. Nhiều
Chaebol không có khả năng trả nợ. Chính phủ yêu cầu tái cấu trúc các ngành nghề,
lĩnh vực đầu tư của các Chaebol nhưng vấp phải sự phản đối mạnh mẽ từ các tập
đoàn. Dưới áp lực của các Chaebol, quá trình hoán chuyển các công ty con ngoài
ngành do các Chaebol “lỡ” đầu tư sang cho các công ty khác vô cùng khó khăn. Từ
những năm 1980 về sau, chính quyền đã “rộng rãi” giãn nợ, xóa nợ cho các
Chaebol qua những chương trình hỗ trợ đặc biệt nhờ khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật.
Năm 1981, Mỹ và Nhật đã chi ước tính 4 tỉ USD cho Hàn Quốc vay nóng để giải quyết
cuộc khủng hoảng nhỏ này. Từ những năm 1980, Hàn Quốc đã nhận diện những vấn đề
xã hội, chính trị liên quan đến các Chaebol và có những nỗ lực ban đầu để giải
quyết, tuy chưa đủ mạnh và toàn diện. Bởi sau gần ba thập niên phát triển
nhanh, các Chaebol giờ đã là những tập đoàn chiếm tỉ trọng lớn của nền kinh tế
Hàn Quốc, tạo ra các hậu thuẫn chính trị to lớn và quan trọng, một “củ cà rốt”
mà chính khách các phe nhóm đối lập nhau đều rất muốn tranh thủ. Tình trạng vay
nợ tràn lan đã đẩy tỉ lệ dư nợ lên đến 400% trị giá vốn sở hữu trong 30 Chaebol
lớn nhất Hàn Quốc trong thập niên 1990. Các Chaebol tuy có doanh số khổng lồ
nhưng tỉ lệ lợi nhuận trên doanh số (N.I.) rất thấp, dù rằng tỉ lệ lời trên vốn
sở hữu (R.O.E) là khá cao do vay nợ quá nhiều. Điều này cho thấy các CIEM,
Trung tâm Thông tin – Tư liệu 30 dự án đầu tư của Chaebol đều kém hiệu quả,
sinh lời rất ít. Vì có tỉ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ sẽ rất kém và tập
đoàn không thể vượt qua bất cứ khủng hoảng kinh tế nhỏ hay lớn nào. Hậu quả nữa
là các tập đoàn luôn “khát vốn”, luôn cần vay bổ sung để sống qua ngày và trở
thành một gánh nặng tài chính quốc gia. Nếu nhà nước không tiếp tục rót tiền
nuôi Chaebol thì nó sẽ chết thật. Và cũng vì cần vốn lưu động để nuôi bộ máy,
các Chaebol sẽ ngày càng liều lĩnh đầu tư vào các ngành nhiều rủi ro hơn hầu
mong lợi tức cao. Sự rủi ro kinh tế sẽ càng lớn. Khi thấy trước viễn cảnh khó
khăn về vốn, các tập đoàn sẽ đầu tư vào ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty
tài chính phi ngân hàng, công ty bảo hiểm... để huy động vốn trong xã hội. Có
thể nói, Chaebol đã giúp chuyển đổi nền kinh tế Hàn Quốc trong thời kỳ công
nghiệp hóa hướng về xuất khẩu. Tuy nhiên, Chaebol đã bị coi là nguyên nhân của
cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 - 1998 ở Hàn Quốc. Đó là do chính sách ưu
đãi kéo dài quá lâu của chính phủ đối với chúng và do bản thân cơ cấu tổ chức
quản lý của chính các Chaebol. Cụ thể: Một là, mối quan hệ “thân hữu” giữa
chính phủ với một số doanh nghiệp lớn làm méo mó các thước đo hiệu quả kinh
doanh, không có hệ thống giám sát chặt chẽ nên các tập đoàn đã vay để đầu tư
tràn lan, trong đó có những dự án sinh lợi kém. Cơ chế quản lý kiểu gia đình tạo
điều kiện để những quyết định đầu tư mang nhiều tính chủ quan, thiếu sự nghiên
cứu kỹ lưỡng và giám sát chặt chẽ. Ngay từ cuối những năm 70, sự đầu tư một
cách tràn lan do được ưu đãi cũng đã gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế ở Hàn Quốc,
đi liền với khủng hoảng kinh tế thế giới năm 1979. Nhiều Chaebol không có khả
năng trả nợ. Chính phủ của đã phải giãn nợ, xóa nợ cho các Chaebol qua những
chương trình hỗ trợ đặc biệt nhờ khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật Bản. Nhược điểm đầu
tư tràn lan của các Chaebol vẫn còn duy trì cho tới tận cuộc khủng hoảng kinh tế
1997. Tỷ lệ dư nợ của 30 Chaebol lớn nhất Hàn Quốc, lên đến 400% trị giá vốn sở
hữu trong những năm 90. Các Chaebol tuy có doanh số khổng lồ nhưng tỷ lệ lợi
nhuận trên doanh số thấp. Vì có tỷ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ kém. Hậu
quả nữa là các Chaebol luôn luôn cần vay thêm vốn để duy trì sự phát triển và
trở thành gánh nặng cho tài chính quốc gia. Rõ ràng là sự ưu đãi quá mức và thiếu
giám sát chặt chẽ của chính phủ đã tạo điều kiện để các Chaebol lạm dụng và do
đó làm suy yếu nền kinh tế quốc gia. Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997
diễn ra, các ngân hàng nước ngoài đồng loạt không cho các Chaebol vay nợ thêm.
Một nửa trong số 30 Chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro,
Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các Chaebol khác. Vì chính phủ đứng ra
bảo lãnh nợ cho các Chaebol vay CIEM, Trung tâm Thông tin – Tư liệu 31 của nước
ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ
USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đó nợ nước ngoài của chính phủ chỉ
chiếm 30% GDP. Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải
cách kinh tế để đổi lấy món vay 58 tỉ USD cứu trợ từ IMF. Hai là, các Chaebol
đã chạy theo việc bành trướng quy mô và đầu tư vào nhiều lĩnh vực, mà không tập
trung sức mạnh vào một số ít lĩnh vực chính. Sự dàn trải lực lượng như vậy
không chỉ gây ảnh hưởng tới lĩnh vực chính, mà còn là nguyên nhân của tình trạng
quản lý kém ở nhiều lĩnh vực được mở rộng. Điều này thể hiện rõ hơn khi mà quyền
điều hành Chaebol nằm trong tay một gia đình và điều hiển nhiên là một gia đình
không thể có đủ chuyên gia giỏi để điều hành một doanh nghiệp khổng lồ với nhiều
lĩnh vực khác nhau. Ở điểm này, Chaebol đã không rút ra được bài học cho chính
mình từ mô hình mà nó học theo - đó là mô hình tập đoàn keiretsu của Nhật Bản.
Các tập đoàn Nhật Bản thường không tự mình phát triển các cơ sở công nghiệp hỗ
trợ (suplementing industries), mà đặt hàng cho các doanh nghiệp khác, trong đó
phần đông là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở cả trong nước và nước ngoài sản xuất
và cung cấp. Ba là, quá trình công nghiệp hóa do Chaebol dẫn đầu đã đẩy sự tập
trung vốn và các hoạt động mang lại lợi ích kinh tế vào tay một số lượng giới hạn
các Chaebol. Sự phát triển quá mạnh của các Chaebol và mối liên kết chặt chẽ của
chúng với chính quyền đã là mối lo ngại đối với việc hoạch định chính sách một
cách công bằng. Các Chaebol có thể gây sức ép để tạo ra những đạo luật có lợi
cho công việc kinh doanh của họ, hoặc nhằm kiếm nhiều lợi cho nhóm thân hữu của
mình hơn là phục vụ các lợi ích công. Bốn là, xét trên góc độ quản lý, thì cấu
trúc sở hữu gia đình không thích hợp với việc quản trị một doanh nghiệp lớn. Một
gia đình nắm quyền kiểm soát toàn bộ Chaebol, không để các nhân tố độc lập, kể
cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc các thành viên khác trong gia tộc có tiếng
nói trong việc quyết định kế hoạch chiến lược, lựa chọn dự án và lĩnh vực đầu
tư. ở đây, Chaebol cũng không học được kinh nghiệm của keiretsu. Trong các tập
đoàn Nhật Bản, quyền sở hữu được chia nhỏ hơn, quá trình quản lý được phi tập
trung hóa và có cơ chế quản lý chuyên nghiệp, độc lập với cơ chế sở hữu. Có thể
nhận xét ở đây rằng sự thành công và thất bại của doanh nghiệp không nhất thiết
bắt nguồn từ chế độ sở hữu. Kết quả kinh doanh kém của một doanh nghiệp nhà nước
không phải trước hết và trên hết là do doanh nghiệp đó thuộc sở hữu nhà nước,
mà do ông chủ nhà nước đã không thuê được người quản lý và điều hành kinh doanh
giỏi, lại không có cơ chế giám sát và đánh giá kết quả một cách CIEM, Trung tâm
Thông tin – Tư liệu 32 thường xuyên và có hiệu quả. Thiếu một cơ chế quản lý và
giám sát kinh doanh tốt thì ngay cả một số Chaebol lớn nhất ở Hàn Quốc vẫn phá
sản cho dù chúng thuộc quyền sở hữu tư nhân ở dạng triệt để nhất - thuộc về một
gia đình hoặc chỉ một người. Đứng trước tình huống đó, Chính phủ Hàn Quốc đã
quyết định thực hiện tái cấu trúc các tập đoàn bằng những chính sách cứng rắn với
những nội dung chủ yếu như sau: Một là, xác lập và khống chế các tỷ lệ tài
chính nhằm bảo đảm an toàn tài chính cho tập đoàn. Trong đó tỷ lệ nợ vay trên vốn
sở hữu không quá 200%. Ở Hàn Quốc, tỷ lệ nợ so với vốn chủ sở hữu của 30
Chaebol lớn nhất đã giảm rất nhanh từ 8,2 vào tháng 5/1997 xuống chỉ còn 1,5
vào năm 2006. Nguyên nhân là do Chính phủ Hàn Quốc nhận thức một cách sâu sắc rằng
các Chaebol là một nguyên nhân, không những thế là một nguyên nhân chủ chốt, dẫn
đến cuộc khủng hoảng kinh tế ở quốc gia này. Chính vì vậy, đễ vãn hồi sự ổn định
kinh tế vĩ mô và cải cách cơ cấu, Chính phủ Hàn Quốc đã buộc các Chaebol phải
tái cấu trúc toàn diện, trong đó có một yêu cầu kiên quyết là giảm đòn bẩy nợ.
Có thể nói sự khác biệt về chiều hướng đòn bảy nợ trước và sau khủng hoảng ở
Hàn Quốc so với Việt Nam nằm ở chỗ, nếu như ở Hàn Quốc, các Chaebol được coi là
nguyên nhân của vấn đề, thì dường như ở Việt Nam các Tập đoàn kinh tế Nhà nước
lại được coi là giải pháp (thậm chí là cứu cánh). Chính vì vậy, sau đợt bất ổn
kinh tế vĩ mô năm 2008, thay bằng việc phải thu hẹp phạm vi và quy mô thì các tập
đoàn kinh tế Nhà nước lại còn được ưu ái tăng thêm nguồn lực để có thể tiếp tục
mở rộng. Số liệu thống kê còn cho thấy nếu như vào năm 2005, tổng dư nợ của 8 tổng
công ty (mà sau này trở thành tập đoàn) chỉ tương đương với khoảng 21% GDP thì
đến năm 2010, tổng dư nợ đã lên tới 36,5% GDP. Hai là, không cho phép công ty mẹ
bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn. Ba là, cấm các Chaebol sở hữu các
công ty tài chính phi ngân hàng. Bốn là, minh bạch hóa quản lý bằng cách công bố
các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và thông tin kinh doanh. Năm là, tập
trung vào ngành nghề chính nhằm tăng sức cạnh tranh ở tầm toàn cầu. Sáu là, quy
trách nhiệm cá nhân các lãnh đạo gia đình Chaebol trong việc điều hành và lãnh
đạo tập đoàn. CIEM, Trung tâm Thông tin – Tư liệu 33 Bảy là, gia tăng quyền hạn
cho cổ đông thiểu số. Trong hội đồng quản trị của các Chaebol bắt buộc phải có
thành viên độc lập, không phải là cổ đông nhưng vẫn có quyền bỏ phiếu và quyết
định. Đây là biện pháp giám sát và kiểm soát hữu hiệu hơn đối với các tập đoàn.
Việc áp đặt phải có thành viên độc lập, không phải là cổ đông nhưng vẫn có quyền
bầu bán, quyết định trong Hội đồng quản trị là một cải tổ sâu sắc. Bài học kinh
nghiệm lớn về giám sát tập đoàn là vận dụng linh hoạt khái niệm “dân chủ” trong
nghị trường chính trị. Việc luật hóa quy định sử dụng các thành viên độc lập
trong HĐQT các tập đoàn nhà nước và các công ty quy mô lớn sẽ giúp có thêm những
con mắt giám sát và kiểm soát hữu hiệu các tập đoàn. Tám là, khống chế đầu tư
vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên
với nhau. Chín là, nghiêm cấm các hình thức hối lộ, các hình thức tác động lên
quá trình ra quyết định chính sách. Công cuộc cải cách đã làm thay đổi bộ mặt
doanh nghiệp ở Hàn Quốc. Một số Chaebol bị phá sản, bị chia cắt thành một số
công ty và bị bán riêng rẽ. Các Chaebol buộc phải chuyển nhượng một số công ty
cho nhau để giảm bớt đầu tư ngoài ngành. Nhiều ý kiến cho rằng ở Hàn Quốc không
còn Chaebol như cũ nữa, mà chỉ có các Chaebol đã bị tháo dỡ. Đây là sự thực bởi
vì với những cải tổ đã được thực hiện, cấu trúc của Chaebol trở nên nhẹ nhàng
hơn, có khả năng đáp ứng linh hoạt và hiệu quả hơn với những yêu cầu của nền
kinh tế toàn cầu hóa.
https://97imf.kr/exhibits/show/ex-03/ex-03-p2
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét